Crecer tu empresa o revertir una tendencia negativa en las ventas no es fácil, pero eso es lo que hemos hecho durante más de 12 años.

Desde que se creó Salexperts, hemos contribuido al crecimiento y éxito de nuestros clientes en México y Latinoamérica, siempre buscando lograr el potencial que su producto y/o servicio puede alcanzar.


FABRICANTE

Reto:
Retomar el crecimiento que estuvo detenido por 5 años.

Situación

Empresa que fabrica partes para soluciones de ventilación.

5 años sin crecimiento en ventas a pesar de que su nueva línea de productos si lo ha hecho. La línea tradicional baja ventas año con año generando el “flatline” en ventas totales. El cliente pensaba que el mercado de la línea tradicional disminuía y que el futuro era la línea nueva.

Solución

Al analizar los procesos comerciales y el consumidor de cada línea de producto, concretamos que la línea tradicional y la nueva iban a mercados distintos. Además, cada línea necesitaba de diferente estructura y procesos, por lo que el área comercial compartida era un error. Definimos dos áreas comerciales independientes para evitar una nueva canibalización del esfuerzo de los vendedores.

Mediante un estudio de Mercado, nos dimos cuenta que el mercado de la línea tradicional lejos de bajar, se había incrementado en los últimos años. Por lo tanto, la empresa había estado perdiendo market share año con año. Redimensionamos cada área comercial de forma independiente, la alineamos a los mercados con mayor potencial de crecimiento.

Resultados

Las ventas de la empresa, impulsadas por la línea tradicional que estaba desatendida, crecieron 47% en un año.


CLUB DEPORTIVO

Reto:
El club esperaba subir el precio de la acción y a la vez, incrementar el número de socios nuevos.

Situación

El club deportivo tenía alta deserción de socios y precio de la acción bajando en picada.

El club requería un plan estratégico de ventas para impulsar la venta de acciones y con esto hacer viable económicamente su plan maestro de construcción.

Solución

Analizando el proceso de venta, concluimos que el 90% de los socios nuevos pedían referencias a socios actuales antes de comprar. Pero a través de focus groups y entrevistas a profundidad a socios actuales, nos dimos cuenta que no recomendarían entrar. Lo primero que hicimos fue un plan para mejorar con lo que no estaban conformes, los servicios básicos: restaurante, limpieza y jardinería.

Analizamos los compradores de acciones de los últimos años y determinamos el perfil a quién dirigir el plan de ventas: familias jóvenes con 2 hijos entre 5 y 7 años. En base a estos alinearemos: Plan de construcción del club, plan de comunicación y esfuerzo comercial.

Diseñamos una nueva área comercial, antes no había un área formal para vender acciones.

Resultados

Al mejorar la demanda por acciones, aumentó la venta de estas a un precio mayor. Una mayor demanda acompañada de una nueva estructura comercial y de una campaña de mercadotecnia bien enfocada, hizo multiplicar las ventas del año anterior por 4.

 


TECNOLOGÍA

Reto:
Definir una estrategia comercial que le permitiera a la empresa crecer rápidamente e implementarla bajo el modelo de outsourcing.

Situación

En sus primeros 2 años, la compañía dedicada a facturación electrónica tenía serios problemas de flujo, ventas bajas y cero crecimiento.

No se contaba con departamento comercial, el personal combinaba actividades comerciales con soporte y mercadotecnia. No había estructura clara ni procesos de venta o atención a clientes.

Solución

Definimos una estructura comercial basada en 3 canales para segmentar el mercado y potenciar sus ventas:

a) Web

b) Distribuidores

c) Corporativo.

Analizamos el mercado y a los competidores y definimos un plan para desarrollar un diferencial en el producto de tal forma que nos permitiera competir a largo plazo.

Operamos bajo el modelo outsourcing como estrategia.

Resultados

Se creó una nueva estructura comercial sustentada en los procesos correctos y con una buena operación se multiplicaron las ventas 30 veces en menos de 1 año, aprovechado la expansión del mercado.


PERIÓDICO

Reto:
Un plan agresivo para incrementar dramáticamente la circulación

Situación

Un periódico del norte de México se encontraba por años estancado en una circulación pagada muy baja, enfocado al mercado medio bajo y popular, sin lograr crecer.

Solución

A través de análisis de mercado, encontramos que la referencia del “deber ser” en ese mercado era un periódico muy completo que, aunque era tabloide, no era popular. Por esto, la oferta informativa del periódico de nuestro cliente era insuficiente. Rediseñamos el contenido desde cero y, aunque contamos con menor número de páginas, decidimos en qué tipo de notas no podíamos quedarnos atrás en número de publicaciones.

La cobertura, voceadores y tiendas era muy baja, ya que con la escasa demanda del producto tenía que subsidiarse considerablemente. Para poder desarrollar cobertura, incrementamos enormemente la demanda al bajar el precio (temporalmente) y una campaña muy agresiva en medios masivos populares aunado a una promoción atractiva.

Golpeando al mismo tiempo con todos los factores: Producto, Precio, Plaza y Promoción, hicimos una guerra relámpago. ¿El nombre del proyecto? BLITZKRIEG.

Resultados

Al hacer una estrategia donde se rediseñaron y lanzaron las 4 ps al mismo tiempo, dando un fuerte impacto al mercado, logramos un crecimiento exponencial extraordinario.

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UNIVERSIDAD

Reto:
Elevar el número de estudiantes de nuevo ingreso a través del aumento de la productividad de los procesos comerciales.

Situación Actual

En los años recientes, la institución había estado perdiendo participación de mercado. Después de un buen trabajo en el área académica y de mercadotecnia, requerían rediseñar los procesos de venta para alcanzar los objetivos de ingreso de nuevos estudiantes.

Solución

A través del análisis de los procesos de venta, encontramos que en una etapa crítica como lo es en la toma de decisión del estudiante, era importante profundizar en el conocimiento del plan de estudios. Esto era muy difícil para los asesores ya que tenían que especializarse en 44 planes, desde medicina hasta legal, pasando por robótica. Rediseñamos el proceso logrando convertir a los asesores en especialistas en cierta etapa del proceso y con ello incrementar su capacidad de conversión.

Analizando la región de origen de los estudiantes de nuevo ingreso encontramos que esta había estado cambiando a lo largo de los últimos años, pero no lo había hecho la localización de los asesores. Realineamos a la fuerza de venta a los mercados más fértiles incrementando la productividad.

Resultados

Sin elevar el gasto en la estructura comercial, logramos pasar de pérdida a ganancia en la participación de mercado, al eficientizar el proceso en base a su especialización y a la incorporación de indicadores.