COMO MEDIR EL AVANCE DE UNA ESTRATEGIA DE VENTAS

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Desde hace mucho tiempo los administradores de ventas se han preocupado por medir los resultados de las compañías. Estas métricas se han enfocado a medir el desempeño de la compañía dado el resultado, y esto no está mal pero no son suficientes.

Para medir el desempeño del departamento de ventas tradicionalmente medimos la venta y lo comparamos contra un objetivo, el mes anterior, el mismo mes del año anterior, etc. Esto nos lleva a saber si las estrategias de ventas que aplicamos tuvieron éxito o no. Lamentablemente el resultado ya se dio.

Después se dio un paso adelante y se desglosó la métrica de resultados por territorio, producto, vendedor. Este cambio fue bueno, al tener un desglose podemos detectar más específicamente en donde está el área de oportunidad.
Con estas áreas de oportunidad más específicas, podemos desarrollar estrategias de venta para mejorar las desviaciones encontradas, lo que nos lleva a tener mejores resultados. Ya que tenemos detectadas las acciones dónde reforzar los buenos resultados y dónde mejorarlos, ¡excelente!
Pero si nos damos cuenta seguimos midiendo un resultado dado, es decir, cuando ya se terminó un período de tiempo y no podemos hacer nada para prever el resultado.

Durante los años que tengo como consultor en ventas he visto, junto con todo el equipo de consultores, que es necesario integrar métricas que nos ayuden a medir los puntos críticos del proceso comercial.

¿De qué nos sirve esto? Es una buena pregunta pero muy simple de responder. Como consultores en ventas hemos visto que debemos medir el proceso comercial para poder garantizar, de cierta manera, el resultado. Si medimos el avance en el proceso podemos anticipar el resultado para la medición final y en caso de ser necesario desarrollar tácticas para disminuir desviaciones.

Pongamos un ejemplo para explicarme mejor. Consideremos que trabajamos en un negocio B2B, para hacer un cierre de ventas necesitamos tener 10 prospectos, para tener 10 prospectos requerimos 40 contactos, para esto requerimos hacer el esfuerzo con 100 posibles clientes.  Dicho lo anterior una estrategia de ventas exitosa podemos incorporar las siguientes métricas:

  • Número de llamadas al día

  • Número de citas por semana

Pero vayamos más adelante, podemos agregar los siguientes pasos del proceso comercial:

  • Número de propuestas presentadas

  • Probabilidad estimada de cierre venta por propuestas presentadas.

En este punto podemos desglosar el número de llamadas por día en:

  • Llamadas para prospectos

  • Llamadas de seguimiento de propuestas

Siguiendo el proceso comercial, seguirían las métricas que ya conocemos de ventas reales comparadas contra objetivo, meses anteriores y años anteriores.

Pero si estamos implementando una estrategia de ventas debemos considerar agregar lo siguiente:

  • Porcentaje de cierre por vendedor, es decir, de cuántas propuestas presentadas cuántas de ellas convertimos a clientes.

Si bien parece complicado no lo es, esto se puede llevar en una hoja de control fácilmente para la administración por parte del gerente de ventas.

Pero no nos detengamos ahí, estando en el siglo XXI debemos integrar TODO el proceso comercial, así que agreguemos:

  • Quejas. Es importante incluir el servicio post venta, en este punto hay que considerar si contamos con un departamento de servicio o atención a clientes o no, esto para saber de quién es esta métrica, lo que sí está claro es que hay que tener una métrica.

No tengamos miedo a llevar métricas para cada punto del proceso comercial, esto nos ayudará para detectar áreas de oportunidad con tiempo y poder hacer una estrategia de ventas oportuna para llegar a la Gran Métrica, ¿Cuánto vendimos?

 

Autor
Mauricio Cárdenas Aldrete 
CoFundador Salexperts

Los 4 Errores en Estrategia de Ventas más Comunes… y Peligrosos

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Increíble, pero cierto. Por lo menos uno de los siguientes ha estado presente en cada uno de los proyectos en donde hemos participado a lo largo de 15 años. Léelos con calma y dime, ¿Tu cuál has cometido?

1. Dimensionamiento de la fuerza de ventas

Este problema ocasiona que un alto número de empresas dejen de crecer. Es importante visualizar a los vendedores como una inversión en espera de retorno y considerar que este retorno muy probablemente no sea tan rápido como los primeros vendedores, quienes tomaron a los clientes más grandes o más fáciles. Teniendo un buen producto, con demanda constante o creciente, es importante mantener esta inversión para no dejar de crecer. Este problema se puede generar ya sea por paradigmas de dirección, al ver el crecimiento en fuerza de ventas como gasto y no como inversión, o por falta de financiamiento.

2. Dejar de observar productividad de cobertura

El cambio en la productividad de cobertura (ya sean vendedores, tiendas o producto en anaqueles) se puede deber a dos grandes problemas cada uno con muy diferente repercusión en la organización. El problema fácil es que el área comercial está realizando una menor intensidad comercial o de menos cantidad o de menos calidad. El problema difícil es que el producto está perdiendo mercado ya sea por competencia o productos sustitutos. Como he dicho en otros artículos, no detectar este problema puede llevar a la empresa a bancarrota. El punto fundamental para determinar qué tipo de problema tenemos es establecer las métricas correctas. Querer arreglar un problema de producto con mayor cobertura, acelerará los problemas financieros de la empresa.

3. Sustitución de cobertura en lanzamiento de nuevas líneas de productos

Lanzar nuevos productos o servicios es una estrategia de ventas muy socorrida. Sin embargo, toda la inversión y enfoque en generar ventajas competitivas y lanzarlas al mercado es probable que no sirva de nada. Si no se hace una estrategia completa, en algunos casos hasta puede ser contraproducente. El escenario más común es que nuevos productos, o inclusive líneas completas de ellos, son lanzados al mercado en los mismos canales de ventas y manteniéndolos del mismo tamaño.

El esfuerzo comercial para vender productos es medible y cuantificable. Al lanzar nuevos productos, los anteriores reciben menos esfuerzo generando probablemente una caída o estancamiento en ventas.

La forma correcta de hacerlo es dimensionar el esfuerzo comercial del nuevo producto para darle su máximo potencial y después ver que ahorros podemos tener al incorporarlo al resto de la estructura comercial. La proporción de ahorro, será determinado por las diferencias de los nuevos productos vs los anteriores en factores como:

  • Segmento de mercado que cubren.

  • Proceso comercial.

  • Tomador internos de decisión.

  • Precio y/o Margen.

4. Falta de ingeniería en el diseño de la fuerza de ventas

Las fuerzas de ventas donde todos los vendedores venden todos los productos de la compañía a todo tipo de clientes deberían de desaparecer. Si funcionó alguna vez fue por una menor competencia, pero esto no tiene nada que ver con los tiempos actuales de hipercompetencia.

Los 4 criterios más importantes a considerar al hacer una ingeniería de la fuerza de ventas, son:

  • Especialización en tipo de cliente.

  • Tamaño de la oportunidad que representa el cliente.

  • Línea de Productos.

  • Geografía.

Una fuerza de ventas actual debe mezclar estratégicamente estos 4 criterios para lograr potenciar el valor de la demanda que generan sus productos. Esta combinación debe generar que el mercado se distribuya entre canales y/o vendedores bajo un criterio MECE (Mutuamente Exclusivo Complementariamente Exhaustivo) o dicho de otra forma, que no se empalmen y que ningún prospecto quede sin atender.

Si perteneces a las muy pocas empresas que no ha cometido alguno de estos 4 errores, te felicito, la organización está en buenas manos. Si no, espero te haya servido leer sobre ellos y ¡manos a la obra!

LO PRIMERO QUE TIENES QUE SABER PARA VENDER

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¿Te gusta ir de shopping? ¿Qué disfrutas comprar? Lo más probable es que hayas dicho que si te gusta comprar aún si eres hombre. De las mujeres obviamente el porcentaje debe estar cercano al 100%. En las pláticas donde me ha tocado hacer esa pregunta aún no he encontrado ninguna dama sin este gusto, pero seguramente buscándole encontraré alguna. 

¿Te gusta que te vendan? ¿Te gusta que te ofrezcan tarjetas de crédito por teléfono en casa? ¿Te gusta que te ofrezcan celulares cuando paseas por el centro comercial? Las probabilidades ahora están del lado de las respuestas negativas.

Comprar o que te vendan es por definición una misma transacción comercial, entonces ¿Porqué una la disfrutas y la otra es desagradable? La respuesta es que la gente compra, eso de que le venden no es cierto. Este es el error más común de los vendedores, piensan que para venderle a un cliente tienen que hablar, hablar y hablar sobre el producto que ofrecen. Lo más importante es escuchar, escuchar y escuchar las necesidades del cliente para ver como el producto que venden puede ser de utilidad al cliente.

En algunas reuniones con equipos de ventas he preguntado: ¿Cuál es el sentido que más se debe utilizar en las ventas? La mayoría de la gente dice “El Habla”,  otros opinan que “La vista” para ver directamente a los ojos o “El oído”. La respuesta correcta es la última.

Las ventas consisten de ayudarle al cliente a solucionar un problema ó generarle un valor económico, anímico, físico, etc. Para conocer cómo le generas este valor, primero debes de saber que problemas tiene o que cuestiones son importantes para el. Imagina que vas con el doctor por que te sientes mal y antes de que digas cualquier cosa te pasa una receta. ¿No me va a hacer exámenes?…de pérdida tómeme la temperatura, ¿No?.  Llevando el tema a casos extremos de ventas, es como si le ofreces un celular a un sordo, un club deportivo a un bohemio ó una botella de Whiskey a un abstemio.

Una buena interacción de ventas, en persona o teléfono, debe estar basada en preguntas. Método Socrático, guiando las preguntas a una buena compresión de la situación del cliente y guiándolo a un beneficio del producto ofrecido, y lo más importante, dejando que el cliente saque sus mismas conclusiones.

En algunas ocasiones tendrás poca oportunidad de conocer al cliente, pero con la poca información que tengas debes de intentar seleccionar cuales de los atributos, o características, de tu producto son los que más probablemente le sean de beneficio. Cuando lo hagas, nunca hables de estos atributos, sino de los beneficios que estos le pueden generar al cliente.

Escucha a tu cliente, interésate en él, ayúdale a ahorrar, a vender más, a sentirse bien, etc. Si le va bien a él, a ti también te irá bien.

Autor
Alberto Cárdenas Aldrete
Fundador Salexperts

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA DE VENTA?

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Esta pregunta ha sido respondida de muchas formas por diferentes autores de todo el mundo. Desde la más sencilla que tocando temas de técnicas de cierre, entender las necesidades de los clientes, hasta la más compleja que lo haría con temas de nuevos productos o nuevos mercados.

Mi forma de verlo es muy sencilla. Partiendo que todas las empresas tienen dos grandes ciclos con entregables muy claros:

  • Ciclo de generación de valor. Generar un producto valioso para un segmento de mercado y diferenciado de la competencia. (áreas de la empresa involucradas: producción, diseño, empaque, posicionamiento, etc.).

  • Ciclo de comercialización. Obtener una participación de mercado superior a lo que corresponde al valor del producto. (áreas: ventas, servicio a cliente, promoción, etc).

Cuando la estrategia de ventas incluye al primer ciclo, entonces esta se convierte en la estrategia de la empresa, aunque profundice en el segundo. Mientras se mantenga solo en el segundo, es la estrategia de ventas o comercial.

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Ejemplo negativo.- Blockbuster, con la mayor cobertura en tiendas, servicio de primer nivel, líder en ventas indiscutible, se va a la quiebra por no tener un producto suficientemente valioso para competir con servicios en línea como Netflix. Ciclo de comercialización excelente, ciclo de generación de valor, pésimo.

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Ejemplo exitoso.- Facebook, es tan atractivo al mercado que la gente lo busca para darse de alta, invitar a sus amigos y subir su contenido. No hay mayor inversión en publicidad, puntos de venta, vendedores, etc. Ciclo de generación de valor, excelente; ciclo de comercialización casi innecesario.

 En base a la experiencia de la consultoría, para la definición de la estrategia de ventas o comercial (ciclo de comercialización), no todos los temas que lo forman son estratégicos. La capacitación, publicidad, scripts de venta, etc, aunque importantes son solo tácticos y su conversación se abre una vez definiendo los temas realmente estratégicos, como:

  • Definición de canales de venta.

  • Dimensionamiento de estos.

  • Alineación de canales a mercado.

  • Especialización de la fuerza de venta combinando:

    • Tipo de cliente (categoría).

    • Región.

    • Tamaño del cliente.

    • Líneas de Producto.

  • Definición del proceso de venta/reventa.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DEFINIR LA ESTRATEGIA DE VENTAS Y LOS CICLOS QUE LA FORMAN?

Si la discusión sobre las soluciones a los problemas de venta se da en los ciclos equivocados, el resultado puede ser:

  • Si el problema real se encuentra dentro del ciclo de comercialización pero la dirección piensa que es en el ciclo de generación de valor (producto), la empresa puede perder crecimiento, participación de mercado y dinero en mejoras al producto.

  • Si el problema real se encuentra dentro del ciclo de generación de valor pero es atendido como si fuera de comercialización, la empresa podría morir pronto. Como he dicho en anteriores contribuciones, la tendencia a largo plazo la da el producto. (ver caso negativo)

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Si tiene el problema de ventas estancadas, o peor aún, a la baja; más vale que se asegure de intentar arreglar el origen real del problema.

Un error podría costarle la empresa.

Autor
Alberto Cárdenas Aldrete
Fundador Salexperts

4 CRITERIOS PARA DISEÑAR UNA INGENIERÍA DE LA FUERZA DE VENTAS

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Todos hemos visto partidos infantiles de fútbol donde los jugadores de los dos equipos corren al mismo tiempo detrás de la pelota. La persiguen sin estrategia ni organización, en ocasiones hasta se ve al portero salir a correr junto a sus compañeros de equipo.  Estas escenas siempre son divertidas aunque nuestros hijos no sean parte de los jugadores. Pues si la fuerza de ventas de tu empresa le pide a sus vendedores que vendan donde sea y lo que sea, o dicho de  otra forma, todos los productos en todos los tipos de cliente y en cualquier lugar, no creo que te parezca igual de divertido darte cuenta todas las oportunidades de venta que estás dejando ir.

Si este esquema Montessori de organización de fuerza de ventas funcionó alguna vez, esto se debió a la falta de competencia que existía. En el mercado competitivo de hoy, esta es una práctica que puede dañar severamente a tu empresa.

El acomodo de la fuerza de ventas, o ingeniería de la fuerza de ventas, tiene 4 bases sobre las cuales puede ser establecido. Cada empresa o línea de productos debe organizar a su equipo de ventas de acuerdo a la combinación de los siguientes criterios.

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1. Giro o categoría.

Este criterio es regularmente la base para la estrategia comercial y el diseño de la fuerza de ventas, ya que parte del mercado. Empezar por el cliente siempre será una ruta segura para alinear los varios elementos de la estrategia de ventas.

El concepto de “category management” nace en la industria de los supermercados, asignando especialistas por familias de productos para  la selección de proveedores y su mercadeo en la tienda. Así, empezaron a existir los especialistas en productos de limpieza, alimentos para niños, frutas y verduras, etc. Aunque parece que este ejemplo del génesis del manejo de la categoría está en función de conocer a los proveedores y no a los clientes, la forma correcta de visualizarlo es: “en base a las necesidades de los clientes, se seleccionan los productos adecuados para satisfacerlas”. 

Visualizado así, encontramos la forma correcta para extrapolarlo a todas las empresas: teniendo vendedores enfocados a giros de negocios y especializándose en conocerlos.  Sin importar las diferentes líneas de producto (o servicios) que maneje la empresa, todos deberán estar a disposición del vendedor para elaborar una solución completa, real y robusta a sus clientes que se sustente en un profundo entendimiento de sus necesidades.

Especializándose en las industrias o categorías, el vendedor puede ofrecerles mejores soluciones al conocer:

  • Quiénes son los clientes de sus clientes.

  • La estacionalidad de sus ventas.

  • Paradigmas de comunicación.

  • Decisores de compra en su mercado.

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2. Producto.

Existen varias situaciones en donde es conveniente tener especialistas en producto en la fuerza de ventas:

  • Cuando los productos (o líneas de estos) tienen diferentes mercados.

  • Cuando los productos van a empresas grandes y existen diferentes tomadores de decisiones internos.

  • Cuando existen productos complejos o difíciles de entender.

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3. Tamaño de cliente.

Siempre tenemos que alinear mayores y mejores recursos a las más grandes oportunidades. Dependiendo del tamaño del cliente, las cuentas se asignan al dueño, director, gerente o vendedor. En este modelo se debe considerar que si existen no-clientes que representan una gran oportunidad de venta de nuestros productos, la oportunidad de venta debe ser asignada de forma planeada y bajo los mismos criterios.

En las áreas comerciales a veces es recomendable que exista un área de cuentas especiales o claves, donde no se busquen clientes nuevos sino que toda su energía radique en atender atentamente a sus cuentas asignadas y buscar nuevas oportunidades de venta entre ellas. Esta área es comúnmente conocida como “cultivadores” que, a diferencia de los “cazadores”, no buscan cuentas nuevas.

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4. Región

Aunque el “sabor local” pudiera ser importante para algunos productos, en general la regionalidad del diseño de la fuerza de ventas está sustentada en el ahorro de gastos. Si el producto requiere venta cara a cara, no requiere un elevado grado de especialización (que lleve años en preparar al vendedor), o no es demasiado caro (que su precio/margen justifique el pago de viáticos durante el proceso de venta), entonces es probable que requiera de fuerza de ventas en otras ciudades. Para definirlo, se requiere considerar elementos como:

  • Participación de mercado en región actual.

  • Precio / Margen del producto.

  • Ciclo de venta / Gastos implicados.

  • Mercado potencial / competencia  en región nuevas / % participación.

El juego de la estrategia en ventas se llama especialización, hoy no podemos competir sin ella. Los juegos de todos persiguiendo la pelota ya no son posibles. Cada vendedor debe enfocarse en uno, o si acaso dos, de los 4 criterios y el director hacer la correcta ingeniería con ellos.

Autor
Alberto Cárdenas Aldrete