4 CRITERIOS PARA DISEÑAR UNA INGENIERÍA DE LA FUERZA DE VENTAS

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Todos hemos visto partidos infantiles de fútbol donde los jugadores de los dos equipos corren al mismo tiempo detrás de la pelota. La persiguen sin estrategia ni organización, en ocasiones hasta se ve al portero salir a correr junto a sus compañeros de equipo.  Estas escenas siempre son divertidas aunque nuestros hijos no sean parte de los jugadores. Pues si la fuerza de ventas de tu empresa le pide a sus vendedores que vendan donde sea y lo que sea, o dicho de  otra forma, todos los productos en todos los tipos de cliente y en cualquier lugar, no creo que te parezca igual de divertido darte cuenta todas las oportunidades de venta que estás dejando ir.

Si este esquema Montessori de organización de fuerza de ventas funcionó alguna vez, esto se debió a la falta de competencia que existía. En el mercado competitivo de hoy, esta es una práctica que puede dañar severamente a tu empresa.

El acomodo de la fuerza de ventas, o ingeniería de la fuerza de ventas, tiene 4 bases sobre las cuales puede ser establecido. Cada empresa o línea de productos debe organizar a su equipo de ventas de acuerdo a la combinación de los siguientes criterios.

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1. Giro o categoría.

Este criterio es regularmente la base para la estrategia comercial y el diseño de la fuerza de ventas, ya que parte del mercado. Empezar por el cliente siempre será una ruta segura para alinear los varios elementos de la estrategia de ventas.

El concepto de “category management” nace en la industria de los supermercados, asignando especialistas por familias de productos para  la selección de proveedores y su mercadeo en la tienda. Así, empezaron a existir los especialistas en productos de limpieza, alimentos para niños, frutas y verduras, etc. Aunque parece que este ejemplo del génesis del manejo de la categoría está en función de conocer a los proveedores y no a los clientes, la forma correcta de visualizarlo es: “en base a las necesidades de los clientes, se seleccionan los productos adecuados para satisfacerlas”. 

Visualizado así, encontramos la forma correcta para extrapolarlo a todas las empresas: teniendo vendedores enfocados a giros de negocios y especializándose en conocerlos.  Sin importar las diferentes líneas de producto (o servicios) que maneje la empresa, todos deberán estar a disposición del vendedor para elaborar una solución completa, real y robusta a sus clientes que se sustente en un profundo entendimiento de sus necesidades.

Especializándose en las industrias o categorías, el vendedor puede ofrecerles mejores soluciones al conocer:

  • Quiénes son los clientes de sus clientes.

  • La estacionalidad de sus ventas.

  • Paradigmas de comunicación.

  • Decisores de compra en su mercado.

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2. Producto.

Existen varias situaciones en donde es conveniente tener especialistas en producto en la fuerza de ventas:

  • Cuando los productos (o líneas de estos) tienen diferentes mercados.

  • Cuando los productos van a empresas grandes y existen diferentes tomadores de decisiones internos.

  • Cuando existen productos complejos o difíciles de entender.

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3. Tamaño de cliente.

Siempre tenemos que alinear mayores y mejores recursos a las más grandes oportunidades. Dependiendo del tamaño del cliente, las cuentas se asignan al dueño, director, gerente o vendedor. En este modelo se debe considerar que si existen no-clientes que representan una gran oportunidad de venta de nuestros productos, la oportunidad de venta debe ser asignada de forma planeada y bajo los mismos criterios.

En las áreas comerciales a veces es recomendable que exista un área de cuentas especiales o claves, donde no se busquen clientes nuevos sino que toda su energía radique en atender atentamente a sus cuentas asignadas y buscar nuevas oportunidades de venta entre ellas. Esta área es comúnmente conocida como “cultivadores” que, a diferencia de los “cazadores”, no buscan cuentas nuevas.

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4. Región

Aunque el “sabor local” pudiera ser importante para algunos productos, en general la regionalidad del diseño de la fuerza de ventas está sustentada en el ahorro de gastos. Si el producto requiere venta cara a cara, no requiere un elevado grado de especialización (que lleve años en preparar al vendedor), o no es demasiado caro (que su precio/margen justifique el pago de viáticos durante el proceso de venta), entonces es probable que requiera de fuerza de ventas en otras ciudades. Para definirlo, se requiere considerar elementos como:

  • Participación de mercado en región actual.

  • Precio / Margen del producto.

  • Ciclo de venta / Gastos implicados.

  • Mercado potencial / competencia  en región nuevas / % participación.

El juego de la estrategia en ventas se llama especialización, hoy no podemos competir sin ella. Los juegos de todos persiguiendo la pelota ya no son posibles. Cada vendedor debe enfocarse en uno, o si acaso dos, de los 4 criterios y el director hacer la correcta ingeniería con ellos.

Autor
Alberto Cárdenas Aldrete