Capítulo 70 de la serie: CRECE O MUERE
LA TRAMPA DEL ÉXITO EN LAS PYMES
Hace unos meses se nos acercó Servando buscando ayuda. Él es dueño en tercera generación de una empresa de fabricación de equipos industriales. Quería solucionar el problema de llevar estancado cinco años con el crecimiento de su empresa.
Durante el diagnóstico encontramos muchas oportunidades estratégicas y también operativas comerciales. Sin embargo, el hallazgo más grave que encontramos es que el motivo principal para no crecer era el mismo Servando, y mismo tiempo, también era la razón de la supervivencia de su empresa.
LA TRAMPA.
Servando, aunque dice que no le gustan las ventas, es un gran vendedor. Sin dudarlo, es el mejor que tiene la empresa dentro de sus 20 empleados. Lo que nos decía al inicio del diagnóstico es que en su empresa no hay vendedores, los clientes compran solos. Si eres dueño de una pequeña empresa, te ofrezco esta perspectiva que dice Peter Thiel en su libro Zero to One: Mira a tu alrededor, si no ves vendedores, entonces ¡el vendedor eres tú!
Servando, como muchos empresarios, ha caído en la trampa del éxito. Siendo el único vendedor de su empresa (lee el artículo: ¿Cuántos vendedores debo tener?), cada vez que lograba tener éxito en la venta de un gran proyecto, se volcaba a desarrollarlo y dejaba de hacer completamente la labor comercial. Esto generaba pérdida total de prospectos al terminar el proyecto, el embudo de ventas se encontraba vacío. A partir de entonces, seguirían meses bajos en ventas, afectando la pérdida (a veces total) de lo ganado con el gran proyecto. Esta es la trampa del éxito, convirtiendo el éxito inicial en una victoria pírrica.
En este sencillo ejemplo encontramos conclusiones importantes. Servando no solo es el Director General, sino también el Director de Operaciones, ya que tuvo que enfocarse por meses a desarrollar el proyecto. Sin él, tampoco se podría haber implementado.
Imagina una empresa grande con áreas formales de ventas y operaciones. ¿Qué pasaría si cada vez que venden un proyecto grande despidieran a toda el área comercial?
Pues sí, seguramente lo mismo que le pasa a Servando.
De acuerdo al modelo de los dos ciclos de valor de Salexperts, debemos de tener líderes asignados en cada uno de ellos: El CGP o ciclo de generación de producto (operaciones en el ejemplo anterior) y el CCO o ciclo de comercialización.
Esto no implica que debas de contratar directores caros para cada uno de los ciclos (lee el artículo: 7 paradigmas equivocados del líder comercial). Lo que implica es tener los procesos claros y asignar los recursos adecuados para cada etapa. En ventas hay procesos que son fácilmente delegables como atracción a través de redes sociales, valoración de prospectos, draft de cotización, seguimiento a estas, etc. Para estos, puedes asignar tiempo completo a una persona que no requiere de un alto nivel de especialización. Para la parte crítica de alta especializacion del proceso, las cuales representan solo el 10% del tiempo comercial total, como por ejemplo: revisión de la propuesta o negociación de cierre, esos si es conveniente que los lleve inicialmente el director general mientras se desarrolla el equipo comercial.
No saldrás de la trampa a menos que:
- Definas los procesos en función a cómo debería estar tu empresa si fuera del tamaño que quieres que llegue a ser.
- Te rodees de elementos que sean mejores que tú en algún proceso crítico.
- NUNCA detengas el ciclo de comercialización.
Si alguna vez pensaste que te mereces una empresa más grande que la que tienes, considero que lo debes de ver diferente. Tenemos las empresas merecidas de acuerdo a nuestro conocimiento, intensidad y ambición.
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Capítulo 68 de la serie: CRECE O MUERE A mediados del siglo pasado, se pensaba que correr la milla en menos de cuatro minutos era